杰瑞•米切尔博客

客户的烦恼
        作为一个领导，我们每天需要指挥，决定和制定计划。我们也都期望每天能有销售。不过，我们不一定每天都要打很多繁人的电话，开车到很远的地方去做销售，但是我们每天应坚持不懈地推销我们公司的现行策略以及未来的计划。执行总裁以及董事长们应向他们的董事会，重要客户，银行家，投资者以及雇员们推销。记住这一永久的推销方法。这对理解当今推销方式是非常重要的。当今的销售模式对高层领导及前方销售人员都是一种挑战。
    有些职工可能把那些专业做销售的人员看作是一些狡黠爱轧堆的人，他们的工作就是欺骗客户让他们买一些他们不想要的东西。有些单位将销售人员看作是花费大的＂特殊＂职工。或许这里有些说的是对的。销售人员，包括CEO们，经常花费很大，费用高，但是他们的工作可能是非常繁重负有法律责任的。他们试图让客户们相信购买本单位的产品或使用其服务都是值得的，因为它可以解决客户的烦恼。从底层的销售助理一直到上层，都不断地碰钉子，但还要下定决心坚持不懈。象你我一样大多数的职业销售人员，也在学习所有与工作有关的技术技能，尽自己最大努力做好本职工作 – 也许他们的花费比我们大，但实际上他们与我们大家没有什么不同。
          当今，超过以往任何时候，对产品的销售介绍是向人们说明您产品或服务的一个重要过程。在这个日益复杂的全球经济中，做销售更象是在玩智力拼图游戏。而这个拼图游戏有太多的图块；销售人员的任务是找出所有不同形状的图块，按规律将他们拼在一起，他需要与自己的客户一齐来完成。一个好的，训练有素的销售人员，其首要任务是要学会去替客户考虑，考虑他们的烦恼。如果我们的产品或服务真的能够减轻他们的烦恼，那么我们就有了一个好的机会去赢得这个生意。
         过去那种仅靠能说会道的销售人员背诵几句产品好处就可以拿到合同的日子已经不存在了。今天，有更多的人参与制定购买合同的决定，而销售员的最终职责是尽可能多的发现有关客户内部的工作方式。只有具有这方面知识的销售人员才能够作出一个适应性强，满足所有客户需要的产品销售介绍。可以论证地，总裁及执行主管，当他们在指导开发以及向客户们，投资商，供应商们推销自己的理念时必须要了解客户的需要。
         在我们重新评估一个成功销售员的特性时，我们必须清楚认识到这种人应该具有的最重要的技能是：在与客户交流时，问题提的恰当，注意倾听，散播产品信息和线索。销售是由上层开始向下渗透的。记住，作为领导，是您在为本公司那些在第一线从事业务的销售人员定调。销售成功的关键模式是通过了解你的客户，让客户了解产品，确保每一笔销售都是你和客户双赢的情况。
        很多客户似乎不知来自何处，他们都各有不同但也消失的很快。然而都有两个不同的重要方面，首先他们不是雪花 — 对我们来讲客户几乎从来都是多多易善；第二，虽然我们没有能力去降雪，但我们有能力去开发客户。
所要做的就是开一个正确的处方。例如为造雪需要温度，高度，气流以及水份的恰当混合。为开发客户，我们需要了解客户的烦恼，预算，传递正确的信息。我们也注意到如果客户有太多的烦恼，传递正确的信息，预算就不会成为问题。
         大多数暴露问题的公司都没有把精力放在解决客户烦恼或正确的信息上，而是放在了产品的＂功能及好处＂方面。公司在培训他们的新销售员时倾向于教授他们产品的具体内容而不是如何更有效地去推销。在一个又一个的公司中我们发现，新的销售人员实际上在推销过程中相当有效 ―― 因为他们没有太多的产品知识去介绍，所以不断地向他预期的客户们提问题：＂我不知道那个问题的答案，请您告诉我这件事为什么对您很重要？＂。但是，当他们对自己的产品有了更多了解后就会改用他们的专业知识来介绍和论证产品：“这是一个很好的问题，让我来陪您从头到尾看一下这两个模式之间的不同，告诉您它们各自的技术先进性是什么吧。”大多数技术类型的预期客户都喜欢这样的讨论，并用来提高自己的业务水平，也有利于今后与其他供应商的谈判。而另一方面，大多数高层商业客户却对产品纯技术性的讨论不感兴趣，客气地退出去寻找另外的能够集中精力在商业性研究的供应商。而且这些人往往在购买上起着重要决定性作用。
        研究客户的烦恼应该是销售人员的一种熟练技能，我建议所有公司都不应该任其去碰运气，而是开发出一系列不定式的材料给销售人员用。我的方法论是在这一步骤上再向前迈一步，让销售人员与预期客户一起找出解决问题的办法，帮助预期的客户去想象，如果采用我们的产品或服务，生活将会是如何的不同(当然是更好)。将烦恼全方位的研究和鲜明的未来生活画面这两种强有力的结合起来就会激励那些预期的客户。
         适当的公司广告词会对销售方式提供强有力的基础。例如，一个IT服务公司的广告词是“帮助制药公司将药品更迅速地推向市场”；另一个卖转换器的商家的广告词是“我们可以在任何软件之间移动任何数据”。比较这两个广告词，第一个就会在他们的客户或预期客户，制药公司高级主管中产生很强的影响。而转换器商家的广告词只能在处理数据的科技人员之间产生共鸣。虽然人数很多但是很难找准目标而且他们都没有“花钱”的权力。
        大多数的公司任所有这些去碰运气，期望预期的客户能够在信任方面自己产生飞跃。实际上客户从来都不这么做的！就象是落在地上的雪一样，对那些公司来说，他们的预期客户会出现但也会很快地消失。
         尽管销售几乎从来都不是件容易的事，但对创业者来讲它可以是指数倍的更困难，因为大公司们经常不愿意与小企业做生意，再加上缺乏大公司想要看的公司产品或服务的良好记录。因此高失败率以及缺乏一个基础支柱，小公司也被认为是危险的合作伙伴。不管什么原因，创业者必须要付出双倍的努力和三倍的聪明才智去接近那些必需的客户，而且他们很可能只能做很小的部分。
翻译：杨海斓(Helen Yang)

Read the rest of 发表在2004年<青岛财经日报>中小企业版专栏–V

前言:
通过写这个每周一次的专栏，我希望能够将我在企业生涯所获得的知识和学识传授给你们。我真诚地希望这个专栏能成为您商务发展中的有利资源。
我的文章将重点放在那些对创建一个新事业或是扩大现有企业有用的技能，行为和知识方面。我开创这一专栏的主要目的是要鼓励更多的人们去考虑着手自己创业。我将通过对调查，市场，营销，金融及战略伙伴等方面来说明如何建立或扩大您的企业。
开创和建立一个企业是真正地人生选择，除此之外任何事情都不能够将您激发起来的。当您开始为自己创业时，您就加入到长长的创业家行列里了，他们建设着自己的，那个他们今天生活，并使他们开创了繁荣事业的国家。甚至于更重要的是，您可能会成为下一个企业家潮的第一，使您的国家有新的活力迎接下一个世纪。
(1) 在我教你们如何创业时，我将引用”Bootstrapping*” 这个词。我对“Bootstrapping”的定义是：起步于任何条件，由此干起，逐步建立。也就是说利用您所具有的任何资源及办法开始做起，尽您力所能及去进步。
按照我对“Bootstrapping”的定义，用现有的所得去再投资，生产更多的同类产品或是完全不同的新产品，卖掉产品而创造利润。所有这一切的发生都要经过一个时间阶段，我称其为现金流转周期。明白这一点是非常重要的。这个时间阶段表现为产品生产时间，市场，销售以及货款回收。整个过程不断重复，但是每一次都比上一次有更多的钱。这与将利息再投资记复利挣钱的原理是一样的。对一个人来讲能够看到这个过程可以走多长并不是件很容易的事。您所看到的多是些限制，而未领悟到这种复利挣钱原理的天然固有性对商务及创业是相同的。也正是这种创业的复利挣钱特性使得大多数企业成为有一定实力的大企业之原因。一旦您明白这种复利挣钱的特性，您就会明白企业是如何发展的。
(2) 企业家们需要集中精力在一段时间里创造出他们可能生产的最好产品，然后把它们卖掉。创收必须是他们的首要任务。当其他人在考虑努力工作的条款，做好一份工作来得到可能的升迁时，企业家们考虑的是打造自己的企业并保持控制权。
在我们国家里我们没有创建足够的我们有能力或应该创建的新企业。我开始怀疑其中一个原因是因为我们有太多的“专家学者们”令那些有抱负的人们不相信他们自己能创业。
几乎所有这些“专家学者们”都曾被90年代的商业文化所谆谆劝导过或教育过。那种商业文化相信钱可以买企业成功。如果您有一个好的计划，足够的资金，执行的好，成功就会随之而来。
然而，这种成功率无疑远远底于5年前，简单地讲因为现在的生意世界有更多的游戏者而且变化更加迅速。
今天，许多市场机会在一个创业者还没有开始他的“市场调查”之前就没有了– 更不用说制订有说服力的策略和筹集资金再去抓住这个机会了。所有迹象显示快速变化的市场，产品生命周期的缩短，将在未来商务环境中日渐占优势。象“大批量生产经济”的概念在适用性方面将迅速衰退，而象“在营销区制造产品”的观念将迅速显现。
有一个生意成功的规则，也是我力劝企业家们以及他们的顾问要更认真思考的。鉴于流行的看法是把做商务比做军事战役，需要有计划，照计划执行，“赢”。有另外一种替代认识是把做商务看做是一个进程，一个企业家以他(她)所具有的特长所从事的进程，他(她)从这一进程中得到一些快乐并且能赚到一些钱。
“商务是一个进程”的理念更切合当前的时代(似乎也适合于未来)。其更小的规模，更好的流动性，更加集中，反应更快。“商务是一个进程” 回到了基本点。它把做商务看作是将一些东西用高于成本的价格卖给一些人的简单过程。它认为开创企业不再需要有“崇高的思想”及大的资本但是要有“客户”。最重要的是它认为对未来的企业家们来说将商业风险减少到最低的最好方法是最小限度的货币投资。他们在时间上的投资是好的。在时间上的投资可以使他们得到他们用其它任何方法都受不到的教育。学做企业家就象学骑自行车，唯一的方法就是在干中学。
有人会说，“刚开始什么都没有哇”？我的回答是：是的！但是只要多考虑去与他人交往，选择好的合作伙伴，有知识和信心就不再是“无产者”的状态，而是优先的状态，一个有智慧的在当今商务环境中创建事业的状态。它任由创业者们在最小的风险和压力下去学习和发展，用基本的洞察力去磨练它们的技能，而这些在干中发展的技能又正好是未来商业环境竞争中所需要的技能。
有人会说，“那太慢了，创建一个企业的时间太长了”。不是这样的！创建企业发展的快慢是受创业者创造力所限。许多企业家发现更容易，更安全，更快的创建一个企业的方法是“找到”与外部资源的双赢买卖而不是在寻求和捕捉投资资金中陷入困境。
有人会说“这种方法也许是自己养活自己的好办法，但是你不可能用这种方法赚大钱”。再重复一遍，不是这样的！许多非常大的企业都是由自己创业起家，而且有许多仍然是私人所拥有。请告诉这些公司的创始人“他们仅仅是在养活自己吗？”
其实创业的真正目的是，大多数的创业者们只是想做他们自己的事情，能控制自己的人生，掌握自己的命运。他们做的是他们想要做的，如果他们做的好，钱就会跟着来。但是钱不是作事业的目的。在我多年来所遇到的成功企业家中几乎没有哪一个创业最初的动机是为了钱，相反不成功者却不少。
做商务是一个进程的规则是有用的，而且，它将会被更加频繁地应用如果更多的专业人士和顾问们告诉那些有抱负的人们“去干吧”。
翻译: 杨海斓(Helen Yang)

Read the rest of 发表在2004年<青岛财经日报>中小企业版专栏–I

自雇一族和小公司的老板很有可能与外界缺乏交流。没什么同事可以聊天儿和交流。并且经常会被公司的日常业务缠身而很难有机会脱身出来从远距离来审视一下自己的公司。他甚至有可能已经忘记了自己最起初的计划和目的。这时就应该来寻求导师的帮助。导师相当于教练，不同于顾问。导师并不取代专业顾问，实际上还经常建议客户同他们的会计，银行经理等专业顾问保持密切联系。
我们现在往将来设想一下。假设你已经选好了产品或项目，你下一步怎么走？找个导师的目的就是为了有个人来帮你把把舵，帮你避免犯大错误。
很多人可以做导师，但你要谨慎选择。要想好给这个问题的答案“我给你当导师对我有什么好处？” 记住，人们总是喜欢帮助优秀的人才。如果你可以简明迅速地讲清楚别人给你当导师的好处，就会有很多人乐意帮助你。
你可以为你的导师提供一些什么？你要清楚自己的价值。如果你果然可以找到一个帮助你，防止你犯大错误的导师，你一定会感谢自己的。好的导师会在你的事业和生活中给你支持，指导，和启发。我对导师的定义是“一个对他人的知识，工作和思想有重大影响的人” 。这有些像攀岩。当我们在一处峭壁处挣扎时，唯一可以前进的办法就是靠别人丢绳子过来。导师可以帮助我们更上一层楼，在那里我们可以看得更远，可以发现新的前进的道路，而这个道路在从前我们没有上这层台阶时是看不到的。这正是导师的作用。
当企业的老总们想要提高他们的自身竞争力，以应对不时会出现的各种麻烦(在这些麻烦还尚未太糟糕之时) ，他们需要的就是导师。身处高层的老总们压力是很大的 – 任务要按时完成，业绩要达标，还有满足来自不同人的经常是互相矛盾的各种要求。
企业老总在有重大情况，企业内部力量不够时，往往在企业之外寻求导师的帮助。让企业内部的人知道自己缺乏自信，需要帮助不是什么好事，甚至会动摇他自己的地位。
在管理企业的各项纷乱的事务中保持清醒冷静是不太容易的。有些时候，老总是很需要有人来指点迷津。很自然正确的选择就是向可以信任的，又没有什么利益冲突的朋友和思想家来寻求指导。
如果老总们希望能进一步看清自我，审视自身的优势和劣势，特别是自己和企业中其他人的关系，那么就应该寻找向有类似经历，体验的人咨询。
一个好的导师应该是独立的，不参与公司业务的，这样才能给出最诚实，客观的意见。好的导师也应该有勇气指出老总的错误，对老总计划中的漏洞提出意见。企业中的其他人一般是不会或不敢这么做的，或许是出於礼貌，或许是害怕，或许是别扭，甚至是出於坏心。而好的导师则不会顾忌这些，他会直接揭开伤疤，分析要害，以帮助老总看清利弊，从而做出正确的决定。好的导师会帮助老总提高应变能力，帮助他认识自身的局限，扬长避短。在老总的决策产生出乎意料的结果或影响时，导师也会提出建议和应对之策。
很有意义的一项练习是导师来引导他从常规圈子里出来，从别人的角度来对他自己的业绩做一番详尽和严格的审视。就像是和另外的一个人一起站在镜子前面，这个人在向你指出一些你自己看不出来的地方。
为了让企业老总找出和改正他的个性及业务上的不足之处，导师提供了必要的环境和协助。但他究竟能从其中获取多少益处，则是取决于他是否心胸开阔，是否有勇气剖析自我，是否有决心改过提高。
在导师作指导和分析时，这过程有时也会变得敏感和情绪化，特别是当涉及到企业老总个人总在回避的，有可能直接影响到他自尊的比较根本或关键的问题的时候。他或许从前在类似问题上受过很大挫折，再旧事从提来做剖析改正会是一个痛苦的经历。导师一定要帮助他来真正认识内心深处的自我，倾听他内心的声音，把感性导向理性。导师要来帮助企业老总把感情和理智分开，处理好二者之间的关系。导师要明确指出什么时候用头脑，什么时候用感情，不要混淆。导师会帮助他更好地做出决策，做出照顾到大多数人利益的决策。
约翰若斯金在1856年写过一段话，我认为是对导师的作用的最好的诠释：“人类心灵对这个世界的最伟大的贡献就是把看到的事情用简明的方式叙述出来。人人都会说话，但只有百里挑一的人才能够思考。而在这些会思考的人中，只有千里挑一的人才能够观察和看到。” 导师的职责就是观察，就是感受，就是把他看到的感受到的传达给他要指导的人，帮助这个人来提高完善自己。

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一个创业者为迈向成功之门必需有的最重要的品质之一是勇气。创业者要能够面对他们的恐惧。你们或许会问我这么说是什么意思？我并不是说一个人什么都不怕。那不是有勇气，而是愚蠢。我认为一个有勇气的人并不是一个从来不害怕的人。我相信害怕是人的在有危险或威胁时很正常，很合适的反应。从不知害怕的人并不是真正勇敢的人。我所说的勇气是面对未知的能力，是在感觉到害怕时也能够做出英勇的行为。 
亚力士多德曾说“我们因为做勇敢的事而变得勇敢” 。勇士和懦夫并不是生就的。他们因为他们的行为和事迹而成为勇士或是懦夫。 
我记得罗马勇士Horatius的故事。Horatius和仅有的两名部下，成功地阻止了Etruscan军队的通过那座通向罗马的桥梁。我还记得他在面对Etruscan大军，面对看起来没有任何生存希望的情况时所说的话。他说“人生在世，死是迟早的事。有什么能比面临威胁，却能勇敢面对，为了他的神灵，他的祖先，他的宗祠而牺牲更好的死法呢” 
我非常喜欢这段话，喜欢这个故事的结局。Horatius并没有死，也没有退缩。即便在一个Porsena士兵用枪尖把他的左眼刺瞎时，他也没有退却，而是继续战斗。他坚守的他的桥梁，直到罗马人把桥梁从另一端砍断。直到那时，他确信Etruscans无法通过桥梁时，他就跳进河里，游到对岸。当他到达对岸时，他的乡亲们为他热烈欢呼。你猜猜然后怎么样？Etruscans也开始为Horatius欢呼，因为他们还没有见过有人如此勇敢。是不是很伟大？Horatius不单把Etruscans据在罗马之外，并且还做了一件很勇敢很英雄的事件，连Etruscans都不得不折服。正如我前面所说，我喜欢这个故事，因为我相信这个故事很好地说明了勇气和意志会使人有意想不到的力量。 
当然，做个优秀的创业者，你并不必每天面临死亡的危险，或是和Etruscan军队对峙，但你必须面对压力和恐惧。你需要有勇气来发掘你的最大潜力。有勇气来创建你自己的未来。 
如果你去看看真正的成功人士，你会发现他们是那些情愿冒险，情愿面对恐惧，情愿偶而滨临绝境的人。这个世界是属於他们的。 
人只有在迎接挑战，不断尝试新事物，才会有进步。我相信如果你没有勇气面对挑战，不去尝试新生活，你永远也无法发掘出你的最大潜力。

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本文适于企业家和小公司领导阅读。 
尽管董事会和顾问委员会都提供建议和咨询，但二者有本质的区别。简而言之，上市公司按规定必须要有董事会，而私营企业则不必。 
对于私营企业，董事会和顾问委员会是有待开发的最有利资源之一。二者在私营企业扮演什么角色；哪一种对你的公司更合适；对公司总裁，公司本身和股东有什么好处；选择谁来当董事或顾问；付多少酬金给他们；怎样招聘合格人选；学习如何从你的董事会或顾问委员会获取最大利益。 
上市公司的董事会和私营公司的董事会完全不同。后者最多只是顾问委员会而已。 
对於上市公司，董事会负责监督公司营运，指导公司政策。董事会成员由选举产生，并对公司和股东负有受信(fiduciary) 责任。 
为了听取外界建议，许多私营企业选择顾问委员会而不是正式的董事会。这有好几个原因，包括害怕对公司营运失去控制；支付不菲的董事酬金和负担有可能很昂贵的董事责任险。 
顾问委员会对于私营企业，就好像医生对於病人，是忠告，是咨询，是诊断，是尽力找寻途径让病人不单康复并且可以成功。 
如果你已经在考虑成立顾问委员会，那说明你和很多其它人想法类似。毕竟，可以从一群仔细筛选出的专家处获取建议的潜在价值还是很明显的。但是，要小心缺乏计划的顾问委员会只会浪费时间而不能产生什么真正的价值。 
 
董事会 
作为一个创业者，如果你要和别人一道把你的想法商业化，并可能需要筹集资金，你最终需要成立一个公司。一个公司要运作起来，需要很多重要的运营特点，本文其他地方还会谈到。其中最重要的恐怕要数原创者，通常也是首席执行官，和那些受命监督指导公司运作的人们之间的关系了。安照法律条文，这些负责监督指导的人们就是所谓的董事会成员了。本文会给你，创业者，提供一些有用的知识，关于如何成立董事会，如果和董事会及其成员有效合作，从而帮你把公司推向前行。 
很少听说哪个成功运作的公司，其总裁和董事会之间却缺乏互相尊重和互相支持，没有良好的合作关系。但是，董事会并不只起啦啦队，或导师的作用，他们更重要的法律责任是监督一个公司的运营。对於公司管理阶层和董事会之间的相互关系，相互合作，不单是作为人本身的性格，风格会起到作用，相关法律条文的执行也会有同样深重的影响。忽略人性的一面，或法律的一面，都不太会有好的结果。 
人性的因素：一个有效的董事会可以从多方面加速你的公司的发展。 
关系网：你的董事会的成员可以提供你需要的人际关系网络从而吸引投资和聘请高层管理人员。假以时日，这些关系会进一步延伸到发展建立战略性合作关系，甚至帮你打开大型重要客户。 
信用度：因为董事成员对你的公司运营负有法律上的监督作用，他们愿意给你当董事的事实就可以提高你的信用度，有助于你集结资金，招聘英才。别人会认为你的董事们会积极帮助你。进一步讲，一个经验丰富的董事的加盟也说明(至少对於他本人来说) 你的公司值得帮助。 
指导：每个人都有强项和弱项，我们都只有一次生命的时间来积累经验。一个有效的董事会应该能在公司繁荣和困难的时期给你提供亲切的教诲和引导。理想的董事会至少应该有一名董事，和你有亲近的个人关系，你能够完全信任。 
战略性思维：诸如产品开发，拓展销售，财务政策及人员决策等重要领域，有丰富商业经验的董事会都可以对你提供指导和引领。有时，常言所说的“他走过的桥比你走过的路都多” 往往是经验之谈而不是过时的老生常谈。 
法律因素：尽管看上去似乎不宜接受，一个公司并不属於创业者本人，而是属於它的股东。创业者或首席执行官只是其中之一。一个公司，和其他形式的商业组织(比如个体户)不同，其所属权和经营权是分开的。公司的日常运作由管理阶层负责，比如首席执行官，首席财务官，公司秘书等。公司的所有权，从公司的发展，营利中获取经济利益的权力则属於股东。股东一般是通过购买股票从而拥有部分公司的股权。 
董事会处於公司的管理者和股东之间，负责监督管理阶层，保证公司的管理是以保护股东的利益为原则。董事会的职责是保证你，作为首席执行官，必须以你公司的发展和壮大对股东负责。尽管出於人的本性，首席执行官往往认为董事会是他的，法律上讲董事会并非是为执行官，而是为广大股东服务的。如果CEO认识不到这点，就有可能产生摩擦。比方说，当董事会因他没有做计划而批评他时，他就可能会觉得董事会在和他作对。 
一般而言，董事会对於股东的责任限定于受信职责。这些受信职责在(美国) 每个州都会略有不同，因为每个州都有自己的相关法律。但基本受信职责一般有以下几点： 
看管职责：董事会成员应在知情的基础上履行对公司的监督职责，做出合理决策。忠诚职责：董事会成员应以公司和股东的利益为主导，对公司进行监督。有时某个董事的个人兴趣会和公司及股东的利益相悖，比如董事在某件事有特别的财务或情感方面的取向。当这种情况发生是，该董事在履行其忠诚职责上就会有问题。 

合理商务判断：促成和加强前述的忠诚及看管受信职责，是“合理商务判断” 的核心。在许多情况下，如果董事会的成员都能在知情并认真考虑，且不受个人兴趣的影响的情况下，履行了忠诚及看管职责，那么法院是不会对其董事会的决议提出什么异议的。反言之，如果没能做到以上的这些，那么法院就有可能对其董事会详加考察，并有可能对其决定提出修改。
 
其他职责：除了受信责任，董事会的行为和决议过程还有可能受有其他法律限制。这些法律限制有可能来自公司内部条文(比方说，公司成立文件里详细描述的条文) ，或者是股票交易所的规定，或是其它。举例说明，正规的董事会条例中会列出有哪些公司行为是属於董事会监督范围之内的。另外，NASDAQ Board-Related Listing Requeirements中也有关于股票交易所关于董事会决议过程的要求。 
遵循正规手续公司的管理人员，董事仅担负有限的法律责任，这是成立公司的最主要的好处。这个好处的代价是：需要照章办事！作为创业者，你应遵循以下几点基本管辖和法律方面的要求：

董事会成员，是企业的管家，而不是执行总裁对其必须唯命是从的神圣，或是企业的附加顾问

不论大小，公司都受相同的法律制约。但是，对於大小不同的公司，法律条文可能略有不同。公司发展壮大的过程中，来自他方的挑剔和考察也会增多。企业越大，被起诉的风险也越大。

遵循公司的常规，比如按时举行年度股东大会，每月或每季度的董事会议。

准确记录股票交易情况。亡羊补牢会代价很大或根本不可能。

保持董事会议的准确会议记录。看似多余，但对於董事会上的讨论和决议方案有一份清楚的记录实际上是公司管理的重要部分。

董事的工资董事会成员应根据公司业绩获取报酬。这样才能说明董事和企业双方都对彼此的关系认真并且是一种承诺。一般而言，董事会成员的工资是每人每年$8000到$25000美元。由企业负担差旅费用也合常规。我还建议董事会成员购买某种形式的股票，这样，尤其是对上市公司，董事会也和其它股东一样成为公司的所有者之一。我建议小型上市公司对董事按参加会议的次数付钱，加上顾问费(和股票期权) 。根据公司的大小不同，一般来说每个董事每次董事会议的酬劳是$1500到$2000美元之间。月顾问费是$1500到$3000之间。董事的法律事务从基本的开始讲。公司成立文件中对於公司董事会的人员组成都有描述。一系列在公司所在州所注册的法律文件中对於公司的规章和管理都有所规定。在众多的规章和管理条文中，公司成立文件(The Articles of Incorporation) 是一系列条文描述了董事会成员和，如果公司有多级股票，每级股票的代表。麻烦的是：你一定要有外界的公司律师，一开始在成立你公司的时候(成立证书，I-E，By-Laws) ，然后是你接受投资时，或者是在签订复杂的合同时。最重要的是，董事会需要正确的建议来确保董事会和公司的活动符合公认的标准。 
当然，大多创业者在创业之初尽量避免他们认为的多余的开销。首次创业的人往往认为法律方面的费用是多余，没必要的。但有经验的创业者多数不这么认为。他们大多已经在公司律师的帮助下有过成功的经验。他们并不情愿花这个钱，但会通过以下两点来尽量使这些法律方面的费用容易承受些(但不是太容易)。 
首先，很重要的一点是要分清价格和价值。一个好的公司律师对你的公司有很大的价值，可以和你的董事一样对你最终的成功起决定性的作用。他会在许多你所面对的法律和商务问题上提供切实的解决方案。你应该象选择公司董事一样仔细选择公司律师。其次，常为创业者服务的律师很有相关经验，对你面对的诸多问题都擅长找到节约的解决方法，并且他们也可以灵活接受分担风险的付款方式。 
但提醒一下，只要可能，你要以现金的方式支付律师费。尽量避免用公司股权来付律师费用，不然你就是在把你公司的未来用低得都不合理的价格贱卖出去。如果你只用股权来支付律师费，有经验的公司律师会认为你对你自己的公司缺乏信心，因为你在用你最宝贵的股权来做现金交易。最后一点，通过别人推荐来选择你的公司律师。不要只因为某人是亲戚，或收费低廉就选择他。看其它的企业家用的是谁，认为谁好。或，问问你的董事会，或会计师。 
顾问委员会 
如果一个顾问委员会不能突破常规思维，那就很难起到什么用处。 
私营企业的风险之一是真空运作。那些成立并有效利用顾问委员会的企业证实了顾问委员会可以起到很大作用。选择组织合理的顾问委员会可以跨时代，跨领域提供帮助。反言之，选择组织不合理的顾问委员会会成为公司成长的阻碍，过渡的负担。无论你的公司已经成立了顾问委员会，还是仅仅在考虑，本文都会助你分析一个有效的顾问委员会怎样帮助你管理，扶植和过渡你的公司。 
为什么要设立顾问委员会？ 
答案很明显――为了获得来自企业外部的反馈信息及客观的建议。 
我认为，企业领导对于顾问委员会通常有三种看法。 
富有远见的企业领导们意识到他们无法找到所有问题的答案，而与其他企业领导联合能给本企业带来巨大的利益。这类领导会积极主动地建立顾问委员会，且能够最有效地利用顾问委员会。 
第二类企业领导在企业迅速发展、发生巨大变化亦或面临困难时开始考虑设立顾问委员会。例如，当企业盈利或发展达不到他们的期望之时，他们就会考虑成立顾问委员会。又如，由于企业部门众多难以管理，故他们开始考虑成立顾问委员会。 
第三类企业领导则认为他们不需要顾问委员会。他们认为自己经营这个企业已这么多年，对企业的一切都了如指掌，谁还能给他们提建议？ 
问问你自己为什么你的公司需要顾问委员会？ 
对于已经看到顾问委员会潜在好处的企业家们而言，回答这个问题时需要仔细审视一下你们的公司。这一点非常重要。设立顾问委员会的原因究竟是什么？ 
找出你的公司设立顾问委员会的原因是成立顾问委员会的最重要的一步。为了聚集适当的成员，成立顾问委员会的目的必须非常明确。 
这一阶段你要做的是评估公司现有的领导团体以决定哪些地方需要外界力量的支持。假设你的公司运作很好，但在销售和市场方面却好像总是跟不上。此时你在召集成立顾问委员会时需要寻找的其中之一便是一位拥有丰富销售和市场经验能够在这方面提供有力帮助的企业领导。你需要仔细衡量公司的优劣势方能知道在召集顾问委员会时需要什么样背景的成员。 
除了考虑成员的背景之外，很重要的一点便是要考虑成员的个性及委员会团队内部的人际感情关系。尽管你希望委员会的成员是能够与你和睦相处的人，但最好还是避免邀请那些专检你爱听的话来说的朋友。 
委员会的组织结构有两种：顾问委员会可以由愿意与你的公司联合并作为顾问提供建议的一批专家和顾问组成。顾问们可能是单独给出各自的建议。另一种结构是顾问委员会由三或四个成员组成，其工作方式类似董事会，成员们定期召开会议，整个集体成为你和你的管理队伍的咨询人。两种方式都挺合理，且有时交替出现。 
招募顾问委员会成员最好的方式是与你的专业顾问及商界的其他成员讨论。准备一份行政工作总结并确保在总结中企业呈现出积极的姿态。召开顾问会议之前将此总结报告在每个与会人中传阅，以便让每个与会者了解你想讨论的内容。召开会议时与大家分享你的看法，同时就为顾问委员会招募优秀成员一事征求大家的意见。 
一旦整理出顾问委员会备选成员名单之后，逐个与备选成员取得联系。安排时间与备选成员见面并了解每一位备选成员。同样地，会议召开之前将你准备的公司行政工作总结电邮或邮寄给要见面的人。会议结束后及时跟进，马上总结你从与会人那里学到的东西并以信件方式发给他们。 
最后，没必要向你见过的所有人都发出加盟顾问委员会的邀请。把与备选成员的见面看作是试探性的会面。组建顾问委员会不能操之过急。组建过程可能持续半年至九个月甚至更长的时间。记住，一旦你组建好了顾问委员会，那么就不好再多做变动，你最好不要在选择委员会成员时出现任何差错。 
如今的企业总是逐步发展和壮大的。二十世纪九十年代的创业者一般首先构思一个想法，然后再寻找资金建立企业。而如今的企业家们总是自筹企业经营的头几个月甚至头几年所需的资金，然后再寻求融资或创造营运收益。 
结果便是：在更长的时期内，在寻求建议和指导方面，今天的企业家们可能不得不需要更丰富的资源。 
如果设得妙，管得好，顾问委员会在大大小小各种企业都十分有效。不论是个人创建咨询企业、发展小型企业、或是旨在占领大众市场，强有力的顾问委员会都能提供创业或发展企业所需的客观指导、建议、个人佚事奇闻或是人际关系。由于顾问在你的公司内没有利害关系，所以你能够与之进行象黄金一样宝贵坦诚的交流。 
谁是可能的顾问？ 
比你更了解你的企业、你公司所处的发展阶段或是你的市场的任何人都可以增加你公司的价值。例如创办了类似企业的个人，或是与你公司拥有类似目标客户或现有客户的个人，亦或研究你所从事的业务领域或类似产品的学者。 
顾问委员会的理想成员确实取决于企业，而确定理想顾问的最好办法便是尽可能打开思路、放开思维。企业家们必须跳出常规的思维模式。征求会计或律师的建义表面上是个稳操胜券的办法，但毕竟你已经为他们的时间和建议支付报酬。跳出这个范围寻找其他更见多识广、更客观的人。 
数量是关键。你将来必须管理和召集顾问们，因此必须选择适当数量的顾问以便合理使用你和顾问们的时间以获得最大利益。小企业通常二至三人足矣，大型企业的顾问委员会通常则需要五至六个成员。 
如何找到出色的顾问？关系，关系，还是关系。通过现有的及过去的社会关系来不断建立新的人际关系。通过不断参加社交结识你这一领域的其他企业家，你就为遇到拥有与你不同的经验或是比你经验更丰富的人。这样，你就一定能找到可以试着接近并邀请加入顾问委员会的合适人选。 
一点小小的忠告：物以类聚、人以群分。尽管你可能拥有充足的企业家或专家资源，但委员会的成员不应来自同一个年龄层、具有相同的背景或是其企业处于同一个发展阶段。多样化至关重要。 
机会提示：由于顾问委员会委员付出的努力及承担的责任比真正的董事会成员要少，因此通常说服名人加入顾问委员会比说服他们加入董事会更容易。 
如何获得委员的承诺？邀请备选委员共进早餐或午餐，随意但有策略地谈论你的企业。如果谈话有效而愉悦，你可以把话题引到加入顾问委员会一事并邀请对方参加顾问委员会的一次会议感受一下。 
如果双方都有兴趣，争取尽快把条款和双方的期望值定下来。要记住以下几点： 
双方都要清楚要付出多少时间。顾问不会每天二十四小时免费提供帮助或心理治疗。你必须谨慎地使用顾问的时间。典型的方式是顾问委员会每月或每个季度定期召开会议，顾问也常常定期单独与企业家会面。如此操作的话，通常希望一名顾问一年腾出20至50小时进行顾问工作。当然这个工作时间也随着顾问与企业的关系不同而有所变化。此外，还须规定顾问的服务期限。通常顾问的服务期限为1至2年，服务期满后可以续约。 
为企业的顾问委员会支付报酬 
明确报酬的多少。每次会议的费用一般在1000美元至2000美元之间。会议费用应当和一般咨询人员的收费相当。顾问的差旅费应可以报销。顾问很少收取巨额报酬。当顾问对你的企业和成功感兴趣时，他们就会愿意付出时间、给予帮助和提供建议。如果你能在保证商业机密的前提下与顾问分享详细的企业信息、成功经验、奋斗及失败经历，毫无疑问你为他们提供了从企业内部观察企业运作的机会。 
了解顾问的目标。顾问加入委员会不仅仅是为了帮助企业家。如今时间是宝贵的，因此他们有可能也在寻找个人或职业价值。询问每一位顾问其目标是什么，并在合作期间帮助其实现目标。记住，顾问的目标常常只是想借此机会认识其他顾问并与他们建立关系。 
何时应该建立顾问委员会？ 
立刻建立。如果你的企业处于刚刚起步的阶段并且感到时间紧张或是不确定应该找谁做顾问，那么就限制顾问人数及其服务期限。半年到一年内，你可以增加或更换顾问，随着公司的成长改变和发展你的顾问委员会。在任何企业，新的视角总是能带来新的机遇。 
我相信对于今天的企业家而言，顾问委员会是寻找新视角的最佳地方。 
委员会应多久召开一次会议？ 
委员会召开会议的频率取决于你所需反馈信息的动态及企业的盛与衰。我想建立顾问委员会时，召集人总是会说：“我们争取每年召开三至四次顾问会议。但如果公司遇到特殊情况，我们则可能会多开几次会。” 
顾问的服务期限应为多长？ 
我建议确定服务期限应以双方是否能有效合作为基础。一定要让你的顾问明白，如果双方不适合合作，他可能在参加了两次或三次会议后离开顾问委员会。你需要确保双方（内部和外部）都清楚地知道，顾问服务有效的时间有多长，服务期限就有多长。 
为顾问会议制定议程 
顾问会议成功的关键是议程。提前（至少在会议召开之前两周）将议程发给内部和外部顾问委员会成员。议程不必包括所有的内容细节，但应列出将要讨论的议题以便顾问着手搜集资料并整理思路。 
好的议程还能帮助你估算会议持续的时间。有种观点认为顾问会议必须持续一整天，我不知这种观点从何二来，但我认为不必如此。估计讨论每个课题所需的时间，然后加起来合计总的会议时间。如果最后合计时间只需三小时，那就三小时。如果最后合计时间只需六小时，那就六小时。 
主持会议的人对于会议的成功召开也起着重要作用。主持人需要知道何时应继续讨论某个议题以及何时应进入下一个议题。由于讨论离题越来越远时，因此主持人必须能够把讨论拉回会议主要议题。 
我发现关于顾问委员会会议最主要的抱怨便是会议离题。然而这其实取决于指导会议进程并保证会议内容集中在议题上的主持人。另外一个抱怨便是讨论的内容倾向于熟悉而安全的内容。而你希望的却是别人挑战你。你希望听到好的有创意的想法。你想知道顾问过去采取过什么做法以及该做法成败的原因。你想知道为什么顾问们认为你的构思不是好主意。如果他们认为你的想法好，你想知道为什么好。 
顾问委员会只有脱离常规进行思考才能对企业有所帮助。如果顾问委员会内没有形成这样一种风气，那么没有人能从顾问委员会那里获得任何收益。

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我相信人有志事竟成。事业是否成功，其过程是否愉快，是否顺利，是否迅捷，有两个重要因素：你个人和你找来帮助你的人。一个人的水平就体现在如何做抉择。你可以选择奢求很多，也可以所求无几，你可以选择汲取知识充实自己，也可以选择不去学习，你可以选择寻求他人的帮助，也可以单干，你可以选择马上开始，也可以以后再说，你甚至可以选择不去做任何选择！！明智的人会衡量各个选项的得失和后果，并且因此做出合理的选择。现在，你有机会来选择利用我的智慧和知识来加速你成功的步伐。过去40年我在管理，咨询，创业，培训业务人员和教学等领域积累了丰富的经验。我把我的所学和经验写出来与大家分享。
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